Nhưng thật ít nhà quản lí hiểu được điều đó. Chính vì vậy, việc hiểu tâm lý và năng lực của mỗi giáo viên mà mình đang quản lý là yếu tố không thể thiếu, nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ.
Biết làm cái mới
“Để giáo viên tự tin dễ hay khó” là tên báo cáo cuối cùng của năm công tác 2020 mà tôi đã lưu vào sổ tay làm việc của mình. Tôi xem lại những đoạn băng ghi hình giờ dạy của giáo viên và cả những phỏng vấn chúng tôi thực hiện về họ. Tôi đã nhìn thấy sự tự tin của những giáo viên này khi đối chiếu lại những dòng nhật kí ghi về họ những năm học trước.
Tôi nhớ rằng, trong năm 2020, tôi được làm việc với 6 tập thể giáo viên các trường học. Hầu hết, ban giám hiệu các trường đều đặt kì vọng rằng sau khóa đào tạo của chúng tôi thì giáo viên của họ sẽ thay đổi. Nhưng thực tế, các nhà trường lại chưa dành đủ quá trình cho sự thay đổi mà đáng lẽ ra rất khó và không hề ngắn.
Trong 5 năm gần đây, mỗi năm, nhóm chúng tôi tiến hành khoảng 30 chuyên đề đào tạo cho các giáo viên. Sự khác nhau ở các trường học ưu tiên bồi dưỡng giáo viên theo một chiến lược dài hạn với những trường thấy chuyên đề nào “hot” thì thực thi chính là ở chỗ: Một trường giáo viên tự tin, thực hiện việc giáo dục của mình được giao bằng chuyên môn; còn ở một trường khác giáo viên có thể hào hứng ban đầu, nhưng sau đó lúng túng, góp nhặt và chẳng biết thực làm thế nào. Có đôi khi tôi từ chối một nhà trường, chỉ vì họ đặt hàng tôi “đến một lần rồi đi”.
Từ thực tế triển khai Chương trình Toán POMATH tại các trường tối tác, chúng tôi chuyển giao chương trình cho nhà trường và đào tạo giáo viên, bồi dưỡng họ dần dần làm chủ chương trình, phương pháp dạy học. Theo thời gian, chúng tôi cùng họ thay đổi nhận thức, phương pháp và nhất là những kĩ năng giảng dạy cụ thể. Cách làm việc này giúp cho giáo viên không chỉ “biết” mà thực sự “biết làm”. Khi họ làm được rồi, họ mới tự tin. Mà hành trình đó không hề dễ dàng!
Khi đào tạo giáo viên đại trà, tôi và các đồng nghiệp dễ dàng nhận ra rằng: Các giáo viên có thể bắt chước, thực thi một giáo án nào đó ngay lập tức, họ sẽ hiểu vấn đề và thành thạo dần dần khi làm từ 3 lần trở lên. Giáo viên cũng gặp khó khăn khi thiết kế giáo án theo một bộ tiêu chuẩn nào đó. Ngay cả khi cấp quản lí ra công văn, hướng dẫn các bước, họ vẫn gặp khó. Vì hình dung về cái mới, vì thói quen đã khiến họ tự ti rất nhiều. Đó là nguyên nhân giải thích cho việc nhiều giáo viên phản đối các hướng dẫn dạy học, chẳng hạn Công văn 5512; trong khi đó, họ phản đối vì họ không đủ thời gian để “ngấm”, để thực sự thực hành nó khi làm việc.
Giáo viên cũng gặp khó khi bị yêu cầu sáng tạo. Tôi nhớ lại khi tham gia chấm giáo án sáng tạo của giáo viên những năm trước. Tôi cứ thấy sự lặp lại về tên, về nội dung… Khi làm việc cụ thể với giáo viên, tôi nhận ra, vì sao “giáo viên phải đi mua giáo án”. Vì họ gặp rất nhiều cái khó! Họ không thể tự mình “vượt vũ môn”.
Giáo viên sẽ tự tin và vượt được vũ môn? Chắc đó là một đích đến nằm trong yêu cầu đối với tất cả các nhà giáo. Xong đừng tự tin rằng điều đó nhanh chóng có được qua những đợt tập huấn. Cần phải giúp họ từng bước, từ làm quen, thực hành, áp dụng và làm chủ.
Cái hại của giáo viên thực hiện giáo dục khi không tự tin ấy chính là sự lúng túng, giấu “yếu kém”, và nó lan truyền sang thế hệ học trò.
Hiệu trưởng tâm huyết là đòn bẩy cho giáo viên
Dịp này tôi phải làm việc có nhiều nội dung liên quan đến việc phát triển năng lực cho giáo viên. Nếu phỏng vấn nhanh các hiệu trưởng, thì họ sẽ đều trả lời tôi đó là việc họ rất muốn làm cho tốt, và cũng coi đó là việc quan trọng nhất của họ. Tôi đã tiến hành quan sát, nghiên cứu, phỏng vấn sâu thì thấy rằng: Tuy rằng đó là việc nhận thức được, nhưng đa phần các hiệu trưởng chưa biết, hoặc chưa thực sự ưu tiên thực hiện (dù họ có thể biết cách). Minh chứng cho việc này, đó là nhiều hiệu trưởng chưa dành thời gian thực sự cho việc tìm hiểu kĩ về giáo viên của mình, rồi lên kế hoạch phát triển họ. Thông thường, hiệu trưởng tập trung “phát hiện giáo viên giỏi, hoặc có yếu tố để bồi dưỡng giáo viên họ thành giáo viên giỏi”, còn đối với giáo viên không phải đối tượng đó, thì “mong không tạo ra scandal” hoặc o bế họ để họ “yên cho được nhờ”.
Cách làm thông thường đó tất nhiên chỉ đạt hiệu quả “có giáo viên giỏi”, “không scandal”, nhưng thực tế không thay đổi chất lượng nhân lực là mấy, đặc biệt khi chúng ta tiếp cận mục tiêu “học sinh là trung tâm”, “trường học hạnh phúc”. Chúng ta cứ đứng vai học sinh, sẽ thấy nỗi chán chường, sự mất đi cơ hội… khi các em không được học những giáo viên tốt. Và hơn nữa, tiêu chuẩn giáo viên giỏi không dành cho tất cả các giáo viên.
Vậy làm thế nào đây để giúp các giáo viên trở nên tốt hơn. Tôi luôn khuyên các nhà quản lí tập trung tìm hiểu, để hiểu thực sự nhân viên của mình. Hiểu đến mức có thể lập ra hồ sơ về họ, mà trong hồ sơ đó trả lời được những câu hỏi: Sở trường của họ là gì? Họ bị thuyết phục bởi những điều như thế nào? Họ sẽ thấy tích cực hơn khi nào, bằng cách nào? Có thể giúp họ bớt đi nỗi lo lắng, sự tự ti, khó khăn bằng những cách nào? Những ai sẵn lòng giúp họ? Họ có thể làm việc tốt hơn thông qua những việc gì để giao cho họ, đánh giá họ? Kế hoạch tác động vào họ trong 1 tuần, 1 tháng, 1 học kì, 1 năm ra sao…
Những việc tôi nêu ở trên đòi hỏi sự kiên trì, sự tâm huyết. Đó chẳng qua cũng là những điều tôi tổng kết được ở những hiệu trưởng được đánh giá “có tâm, có tài”. Thỉnh thoảng tôi có đọc những luận án, luận văn, sáng kiến kinh nghiệm về quản lí nhân sự trong nhà trường, tôi sẽ cố gắng tưởng tượng xem người viết đã thực làm những điều gì. Hoặc khi đến thăm một trường, tôi sẽ tìm kiếm thông tin xem người hiệu trưởng đã làm bao nhiêu việc để mỗi giáo viên được phát triển trở nên tốt hơn... Như thế là quá trình đi tìm thực tế của hành động làm cho nhà trường hạnh phúc.
